Autor: Alexandrina- Carmen Ene (INACO) Spațiul profesional invită la cel puțin două tipuri de relații, care se desfășoară concomitent, într-un dozaj greu de delimitat: relația de la om la om și relația profesională. În articolul de față, voi recurge la un fel de separare artificială între cele două, care, în plan real, se pot suprapune până la confuzie de roluri și mize. Și asta cu atât mai mult în situația în care, atât cel sau cei în poziție de conducere, cât și ceilalți angajați sunt într-un deficit de cunoaștere și de control al spațiului intern individual. Cu cât acest deficit este mai mare, cu atât terenul devine mai fertil pentru reacții inconștiente la scenariile infantile pe care și unii și alții le-au construit în jurul puterii. Pentru că o relație profesională ierarhică predispune la diverse forme de regresie, adică managerul poate fi cu ușurință asociat unei figuri parentale, față de care angajații să se poziționeze întocmai ca niște copii care vor să-și regleze diverse conturi afective mai vechi legate de părinți/educatori/profesori. Și e important ca el să poată sesiza presiunea rolului la care este invitat și să nu răspundă din reacție, ci dintr-o formă de alegere. La fel, și pentru un leader mai puțin conștient de sine, funcția poate reprezenta o “șansă” de a face altora “mai mici”, ceea ce i s-a făcut de către părinți/educatori/profesori și ar putea fi asociat registrului de umilire, dominare, supunere. Este ceea ce în psihologie se numește repetiție prin identificare cu agresorul. Relațiile profesionale pot deveni astfel scena propice repetițiilor în orb și pentru manager și pentru ceilalți angajați sau, dimpotrivă se pot constitui ca spații de dezvoltare, de creștere și creativitate. Dar ce înseamnă repetiție în orb? Este un fel de a re-pune în formă, ca urmare a unor stimuli relaționali din “aici și acum” a ceva din trecut, din copilărie. Adică un fel de a scoate la iveală fantomele din cutia decizională a ex-copilului din managerul sau angajatul de acum. Cu tot ce a crezut el atunci în relație cu adulții care păreau puternici într-un context în care el simțea că depinde de ei pentru a supraviețui. Și cum un exemplu ar fi binevenit pentru a clarifica raționamentul, iată-l: mi-a trecut pe la urechi zilele trecute ceva de genul: “managerul care a venit la întreprinderea noastră ne-a anunțat, senin, la masă, că a găsit câteva posibile noi locații pentru firmă. Toate la o distanță de aproximativ 20 de minute de locuința sa și foarte departe de zonele în care stau majoritatea angajaților. Nu ne-a consultat”. Cum numărul angajaților a crescut, avem nevoie de un spațiu nou. Iar el ne-a spus: ”dacă e prea departe de mine, nu vin. Nu pot să pierd atât de mult timp în trafic.” Vă puteți imagina reacția celor din echipa pe care a ajuns să o coordoneze, nu? Mesajul ar putea fi tradus astfel: “nu mă interesează cum vă este vouă, important este să-mi fie mie bine.” Unde este dreptul la cuvânt al angajaților? Dar interesul de a-i auzi și de a-i consulta? Sauperspectiva de a crea posibilități împreună? Și numai dintr-un astfel de exemplu, putem bănui și specula că stilul de conducere pe care îl propune acest manager este unul de tip autoritar… Și că este mai curând un fel de reacție la un scenariu mai vechi, inconștient. Da, pare prea puțin rezultatul unei alegeri conștiente, care să aibă în centru colaborarea- specifică adulților maturi emoțional. Iar ca exercițiu imaginativ, dacă ar fi să încercăm să depănăm, simplificat(pentru că spațiul nu permite mai mult), o poveste pe marginea intervenției acestui leader, am putea începe cu… A fost odată un copil… care a luat decizii legate de putere pornind de la ceea ce a văzut în familie. Să spunem că tatăl său era vocea mai pregnantă în familie. Și că obișnuia nu numai să ia deciziile importante, dar și să-l pedepsească dacă nu se supunea. Și nu numai cu vorbe. Atunci a învățat poate să se identifice cu el, bărbatul puternic pentru care cuvântul lui nu conta. Adică să se identifice cu agresorul. Ca să supraviețuiască. Aceste decizii, pe care le-a luat atunci, vor ajunge să se cristalizeze în ceea ce se va numi scenariul său intern. Și, cum mai târziu, la adolescență, apare provocarea separării de părinți, sunt revizitate și primele concluzii adaptative cu privire la jocurile de dominare-supunere. Numai că nu toți adolescenții reușesc să treacă prin furtuna distrugerii modelelor parentale pentru a-și construi o identitate diferită de a părinților. Uneori nici părinții nu le oferă spațiul necesar pentru a se desprinde. Unii dintre ei îi vor în continuare acolo. Lângă ei. Fideli. Așa că se desprinde cine poate și are mai mult curaj să-și ia viața în mână. La propriu. Adică în afara cuibului mai mult sau mai puțin protector. Tocmai pentru a avea șansa să-și construiască propriul cuib identitar. Oricât ar părea de greu de înțeles, compania este pentru cel cu funcție managerială un fel de spațiu-scenă pe care îl investește cu atributele configurației sale interioare. Adică oamenii pe care îi coordonează, stilul în care înțelege să facă asta, devin expresiateatrului său intern. Strategiile sale manageriale sunt fie reacții înconștiente, fie alegeri, după chipul și asemănarea sa: sunt oriconflictuale, sau dimpotrivă, congruente. Pe de o parte, un leader imatur va reacționa inconștient la comportamentele angajaților, ca și cum ei ar fi acum în postura copilul din el de altădată- poate umilit, agresat, subjugat, criticat de adulți. El se poate folosi astfel de eipentru a inversa un raport de forțe cândva inegal. Pe de altă parte, matur emoțional este leader-ul care-și cunoaște scenariul infantil legat de putere și care a reușit cumva să se separe de el și să-și constituie o identitate autonomă. Este și motivul pentru care relațiile la care îi invită pe ceilalțiangajați reproduc modul în care el însuși/ea însăși își reprezintă responsabilitatea, angajamentul, limitele sănătoase, organizarea, structura. Și de cele mai multe ori, acestea sunt foarte asemănătoare celor din prima copilărie, din familie, fie din perspectiva unui model, fie din cea a contramodelului- care este tot un fel de “Mărie cu altă pălărie”- adică antidot la modelul perceput ca negativ. Mai simplu spus, ce se va vedea în companie ca atmosferă va fi o repunere înformă a puzzle-ului său intern de individ mai mult sau mai puțin autonom. Cu cât este mai autonom, cu atât deciziile pe care le va lua nu vor fi doar reacții inconștiente la scenariul său infantil legat de putere, ci vor fi alegeri. Leadership-ul de tip autoritar, la fel ca și cel de tip paternalist sau “laisser-faire” sunt așadar doar forme de trecut reminiscent, adică de reacție inconștientă la un scenariu intern configurat pe lupte de forță de tip agresor-victimă. A fi autoritar nu înseamnă nicidecum a fi ferm, ci se dezvăluie ca o tentativă de a aduce echilibru într-o relație inegală, prin inversarea raportului de forțe din copilărie, pe principiul “să te fac să simți și tu neajutorarea, așa cum am simțit-o și eu în copilărie.” Dimpotrivă, a fi ferm presupune capacitatea de a pune limite sănătoase pentru sine, angajați și companie, limite care protejează și care nu au nimic de-a face cu a-i forța pe angajați să conjuge la prezent verbul “a se supune”. Și acum să vedem cam cum ar putea să arate un leadership matur, izvorât nu din reacție la un scenariu parental vechi, ci din alegerea variantelor câștigătoare atât pentru angajat, cât și pentru angajator, companie, adică din colaborare. Configurația internă a leaderului matur presupune ca el să cunoască aspectele în care nu a primit recunoaștere din partea adulților pe vremea când era mic, tocmai pentru a preveni să ceară celorlalți angajați dovezi, confirmări ale valorii sale. În ceea ce privește respectul de sine, este la fel de important ca el să-și ia în stăpânire aspectele rănite și umilite ale sinelui, tocmai pentru a nu iniția la locul de muncă relații de tip dominare-supunere. Un manager care se respectă pe sine, îi va respecta pe ceilalți. Este simetric. Ca în oglindă. La fel și o doză bună de prețuire de sine și autovalorizare se va reflecta în companie prin evitarea competitivității. Un leader matur emoțional va observa progresele, realizările și le va întări prin atenție și mențiuni. Modul în care îi va asculta pe angajați și îi va îndemna să-și exprime ideile sau va dovedi un interes autentic față de munca lor nu va fi nici el reacțional, ci derivat din cunoașterea profundă a aspectelor traumatice sau dureroase legate de a fi auzit și sprijinit de pe vremea când era prunc. Pentru că nu poți alege decât dacă te cunoști, cu aspectele tale de lumină și umbră. Prin urmare, ledearship-ul congruent este o expresie a asumării de sine, a onestității față de sine atât în privința calităților, cât și în cea a defectelor, a sentimentelor și resentimentelor. Și nu, nu este vorba despre a fi perfect. Un leader bun își va da voie să și greșească, cu o remarcă: își va asuma greșelile, nu va căuta țapul ispășitor printre ceilalți angajați. Și asta pentru că știe că nu le știe pe toate și mai ales, că fiecare zi de muncă este o provocare de dezvoltare personală și de creștere atât pentru el, cât și pentru cei lângă care își desfășoară activitatea. Tocmai pentru că a învățat să-și fie un părinte “suficient de bun” în plan intern, va ști să ofere sprijin și să pună limite coerente și celorlalți. |